自交通银行党委确立深改方案以来，上海市分行坚决贯彻总行要求，全面落实改革部署。根据方案，在分配领域着力解决“干多干少一个样、干好干坏一个样”的大锅饭问题，建设显性绩效分配机制，培育竞争性文化。上海市分行通过全面、彻底的全员全产品计价分配机制改革，激发经营活力，推动转型发展。
一图读懂上海市分行全员全产品计价改革
上海市分行坚决贯彻总行要求，全面落实改革部署，在分配领域着力解决“干多干少一个样、干好干坏一个样”的大锅饭问题，建设显性绩效分配机制，培育竞争性文化。通过全面、彻底的全员全产品计价分配机制改革，激发了经营活力，有效推动转型发展。
打破定势把准改革方向经过多年的实践，上海市分行形成了一套较成熟的考核体系。这套体系以计划指标为主体、以分层综合考核为纽带，较适应以块为主的传统管理模式，但在竞争日益加剧的新形势下也显露出一些问题和弊端：
一是员工绩效分配不够显性。业绩与收入间缺少直接的量化关联，客户经理不能事前预计收入，心中无数，也不敢超前投入。
二是经营单位超产意愿不够强烈。一切围绕指标转，守住存量盘子就等于保住基本收入，不愿多产多干。
三是计奖标准不够统一。个人收入受所在单位绩效影响大，相同的业绩贡献，在不同的经营单位，收入和评价就不一样。
四是绩效传导机制不够清晰。对转型业务、短板业务，缺少价格杠杆的直接传导，往往要依靠搞中心活动进行调整补充，使绩效体系越来越复杂多变。
根据业绩核算薪酬，扩充一线营销队伍
如何解决这些问题，分行党委以牛锡明董事长深改讲话精神为指引，以商业银行追求效益目标为根本，将产品利润贡献作为全员全产品计价考核改革的切入点。
一是奖励资源分配不惟规模惟效益。绩效分配完全与产品盈利挂钩，薪酬资源向效益产出高、回报能力强的业务配置。
二是绩效考核不惟计划惟贡献。经营单位绩效总包与业务创利挂钩，与人员增长、职位晋升等其他因素脱钩。
三是员工考核不惟等级惟业绩。员工绩效收入完全通过显性化的产品计价来表达，减少职等、年资影响，上不封顶、下不保底，一切凭业绩说话。
效益为先做好顶层设计在方案设计过程中，上海市分行始终咬定效益导向，着力解决显性分配机制下容易出现的“资源破包”和“激励不足”两个难题。
以产品资本调整后收益率为起点，分解、模拟产品价值创造的每一个环节，科学核定单价。
一是精确计量产品间比价关系。仔细研究商业银行的财务模式，对交行产品手册上的每一项产品进行全方位、无遗漏的价格核算，形成覆盖所有产品的比价关系。核算内容不仅包括收入水平，还包括经济资本等风险抵扣。
二是量化利润和薪酬的因果联系。分析总行利润预算和薪酬分配模板的内在逻辑，把绩效资源和产品利润贡献进行关联匹配，解决产品效益与产品分配计价的显性表达问题。
三是计算板块投入产出效率。根据板块边际效率差异和产品线设置，分别核定经营效率系数，最终形成适用于不同族群员工的产品目录和价格，从而确立“产品利润-产品比价-绩效收入-人”的逻辑链条，使产品分配价格紧盯利润贡献及相应的薪酬回报，有效避免了资源超分配。
以效益为导向，充分调动员工积极性
解决定价模型设计后，如何进行资源挂钩匹配，分行党委决定将全员全产品计价机制定为全行分配的基础性制度，要覆盖所有经营环节以及相应人员，成为奖励资源配置的主要杠杆。
目前，这项机制覆盖全行所有经营单位，包括客户经理、柜员和基层管理人员，参与率达%，占全行员工人数的75%；在奖励资源配置上，计价考核包占绩效工资的65%，除此之外，分行不再另设补贴政策，确保资源投入力度，避免机制作用发挥不足。
统筹推进实践体现成效全员全产品计价考核，是一项系统性工程，分行从整体出发协调落实，在实践中不断检验完善。
一是理念宣导。连续召开多场面向经营单位负责人及考核管理人员的沟通培训会，介绍全员全产品计价考核框架和定价策略，打消干部员工顾虑，转变基层管理理念。在双轨运行阶段，结合业绩清分、数据核对等工作，保持与经营单位的互动沟通，并在关键节点上采用与经营单位逐家、单独、面对面沟通的方式，宣传改革政策、提供管理支持、充分答疑解惑。
二是分配推演。多次组织经营单位以真实业务明细为基础开展模拟分润和方案推演，将推演结果与传统分配方案进行比对、逐项分析差异。凡正确体现效率差异、具有进步性的，就予以保留；凡与业务实际不符的，就在人账关系设置、公共户比例控制等方面深入查找原因，及时调整、努力平滑不合理因素。
覆盖全行员工，激发基层活力
三是系统落地。作为总行全产品计价考核系统的试点行和功能测试行，分行率先完成产品线设定，探索业绩清分规则，牵头落实需求撰写、数据移植等工作。与总行携手攻关，将不同板块的产品业绩精确核算到人，确保考核顺利开展。系统正式上线后，分行完善数据核对反馈机制、建立应急预案，坚持逐日校验业务数据，并配合新模块测试，成熟一项推广一项，尽可能发挥技术优势、提升考核方案的实施效率。
四是制度配套。围绕推进中遇到的问题，分行相继出台了《全产品目录和定价管理办法》、《公共户管理和人账关系管理指导意见》、《团队和团队负责人管理实施细则》、《全产品计价系统维护手册》等规章制度，定期下发《全产品计价考核热点问答》，从人力资源、财务预算、系统支撑、业务流程等多方面完善配套，确保改革要求落到实处。
培育竞争激发经营活力经过一年多实践，上海市分行深刻感受到，全员全产品计价考核不仅改变了分配方式，培养了员工凭业绩取酬的竞争意识，也转变了管理模式。
一是业务调控更自如。变计划调控为价格传导，客户经理对分行政策的敏感度和响应力进一步提高。
二是人岗设置更匹配。分行统一按业绩核算薪酬，推动从事中后台工作的员工合理分流，并吸引更多员工主动投身客户经理队伍，解决了人岗不匹配的问题。
三是员工行为自发转变。今年一季度分配结束后，不少客户经理主动要求挑担子、加管户，责任传导成效明显。计划数也不再是争论焦点，全力以赴抢业务成为集体共识。
比拼点钞技能，培育竞争文化
通过推行全员全产品计价考核体系，改变了资源和薪酬分配方式，调动了员工干事创业的积极性，提升了分行绩效管理水平，培育了全行竞争性文化。上海市分行将继续坚定改革信念，通过分配改革激发经营活力，努力实现经营业绩和员工收入“双提升”。
（上海市分行供稿）
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